¿Eres project manager y tu edad está comprendida entre los 39–53 años? Entonces eres un project manager de la generación X. Seguro que muchos miembros de tus equipos son de la generación Y (millenials), o si tienen menos de 23 años, de la generación Z (nativos digitales).

Estas personas exigen flexibilidad, ser escuchados, necesitan saber que pueden progresar deprisa y que sus ideas se tienen en cuenta. Además, son infieles por naturaleza: uno de cada cinco millennials cambiará voluntariamente de trabajo este año. ¿Cómo hay que gestionar a estas personas?

En este enlace de PMI pueden escuchar un interesante audio sobre el tema (en inglés).

El siguiente texto ofrece muchas claves, en mi opinión. Es una traducción del capítulo “Managing Eve” del libro de Tom DeMarco: Slack. Getting past burnout, busywork, and the myth of total efficiency.

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A pesar de los años de educación en una escuela religiosa, al final salí con una visión de la historia de la creación algo distinta a la que las monjas habrían esperado. En mi visión, la gran heroína de la historia de la creación, es Eva. Ella es todo lo que yo respeto en una persona: irreprimiblemente curiosa, valiente, insensible a la autoridad. Lo mejor de todo es que está decididamente orientada al crecimiento personal, no sólo parcialmente, sino totalmente orientada.

Recuerden la historia de “la caída”: Le dicen que puede comer de todo lo que hay en el jardín excepto una cosa: No podría comer del árbol prohibido, El Árbol del Conocimiento del Bien y del Mal. La fruta de este árbol no era comida, sino conocimiento. Si la comiera, sabría cosas que se supone que no debería saber, de ahí la prohibición.

La respuesta de Eva a esta regla fue, básicamente: “De ninguna manera, Adán”. Ella no estaba dispuesta a permitir que su crecimiento como persona se viera limitado. Comió la fruta y asumió las consecuencias. Me gusta pensar que yo, en su lugar, habría sido tan valiente como ella.

Cuando Eva trabaja para ti

Si eres project manager, seguro que tienes una o más “Evas” trabajando para ti. Ellas son parte de la razón de tu éxito. Son el corazón y el alma de las organizaciones efectivas. La gran pregunta es: ¿Cómo hay que dirigir a Eva?

Por supuesto, no hay que enseñar los galones. No le puedes decir a Eva que haga algo porque tú eres el jefe y tú eres el que dice lo que hay que hacer. No le puedes decir eso, porque a Eva el rango le importa un pimiento. No puedes imponerle objetivos que no tengan sentido para ella. Si le dices: “Termina este proyecto hoy y además rellena el formulario de actualización de skills para el departamento de personal”, ella te mirará como si te hubieras vuelto loco. Terminará el proyecto, porque eso le parece importante, pero el formulario de skills terminará en la papelera. Si le encargas muchas tareas que no tienen sentido para ella, pronto se irá.

Peor aún: no puedes organizar su trabajo de forma que no le dé oportunidades para crecer. El crecimiento es esencial para Eva, tanto como la nómina. No puedes esperar que trabaje sin retos significativos, de igual forma que no puedes esperar que trabaje sin remuneración.

Esta paridad entre reto y compensación económica es exclusiva de los trabajadores del conocimiento. Son bien diferentes a los trabajadores “de cuello azul” que nuestros padres dirigieron hace una generación. El error más común al gestionar a los trabajadores del conocimiento es olvidar que son diferentes y aplicarles las mismas reglas que se desarrollaron en la era industrial, hace más de un siglo.

El modelo ONG

Recientemente tuve la ocasión de dirigir un grupo en una pequeña ONG donde la mayoría del trabajo era realizado por voluntarios. Desde el principio, me di cuenta de que casi no había forma de controlar el trabajo que hacían estas personas. Si les supervisas demasiado, o les impones estándares diferentes a los suyos, se encogerán de hombros, abandonarán, y dejarán que el trabajo lo hagas tú. Ellos piensan que el pago por su trabajo es que ellos lo controlan directamente. Si no les das el control, o lo asumes tú, se irán.

Esto no significa que no puedas controlar la calidad de sus productos, sólo que no debe notarse que lo haces. Tienes que imponer tu estándar de calidad sin que parezca que lo estás haciendo, haciendo que se convierta en su estándar de calidad, de alguna manera. Esto es una tarea difícil para muchos project managers, tanto que hace que muchos vuelvan al sector privado, donde la gente hace lo que se le dice.

Pero la gente nunca hace realmente lo que se le dice. La diferencia entre las empresas convencionales y las ONGs es que en las primeras la gente recibe un salario y por tanto están dispuestas a dejarle algo de control al jefe, a aceptar algo de orientación. Pero nunca ceden todo el control. No podrías pagarles suficiente dinero.

Esto fue una gran revelación para mí como project manager. Antes de empezar a pensar cuánto control la gente está dispuesta a ceder, yo asumía que mi trabajo consistía en controlarlo todo y el suyo hacerlo todo. Me llevó bastante tiempo verlo de otra manera.

El Control de la Información

En un trabajo reciente como consultor, conocí a un grupo de investigadores de mejora de procesos que habían hecho encuestas a directivos. Concluyeron que la mayoría de estos directivos pasaban alrededor de un 80% de su tiempo en reuniones. Me preguntaron si yo pensaba que era excesivo. Les respondí que me parecía muy razonable que los directivos dedicaran un 80% del tiempo a sus equipos. Sin embargo, me molestaba un poco que esos directivos categorizaran ese trabajo como “reuniones”. En mi confusión, los investigadores me dijeron que los directivos pasaban el 80% del tiempo en reuniones con personas que no eran de sus equipos. El tiempo que pasaban con ellos era una fracción del 20% restante.

Esto es un cuadro bien diferente, y no muy bueno. ¿Qué podría ocupar el 80% del tiempo de estos directivos? Me temo que lo sé muy bien. Los directivos dedican su tiempo a los clientes, a los interesados de los proyectos, a entidades externas, y a terceras partes que no son subordinados directos. Y después trasladan lo que han aprendido hacia abajo en el organigrama.

La premisa aquí es que las líneas jerárquicas del organigrama son también conductos de comunicación. La información puede fluir sólo por esas líneas. Pero eso es un desastre. Estas líneas tienen muy poco ancho de banda para transmitir toda la información que hay que comunicar. La mayor parte de la comunicación, en las compañías saludables, tiene lugar entre los espacios en blanco del organigrama. Cuando la comunicación ocurre sólo sobre las líneas jerárquicas, esto es una evidencia de que los directivos están tratando de asumir todo el control. Esto no es sólo ineficiente sino también un insulto para la gente debajo. Eva nunca trabajaría para un jefe así.

El Control y el Crecimiento Personal

Si estás convencido de que la mayor motivación de Eva es el crecimiento personal, entonces entenderás por qué no puede permitir que la controlen estrechamente. Eva verá el autocontrol como su mayor oportunidad de crecimiento. Esto no significa que no puedas controlar de alguna manera, sólo que no al 100%. Tienes que darle libertad de acción, alguna oportunidad de que tome sus propias decisiones y cometa sus propios errores. Los errores son importantes aquí. Si el control que le das es para que cometa los mismos errores que tú habrías cometido en su lugar, ella no tendrá el control, y lo notará: No hay Evas tontas.

La cuestión del control tiene que ver primero con la elección de los métodos para hacer el trabajo. Puedes creer que es tu responsabilidad seleccionar cómo cada tarea debe realizarse. Los estudios económicos, ¿deben presentarse en una simple hoja de cálculo o en un modelo de simulación? Tú decides que en una hoja de cálculo. Los diseños en progreso y los planes de pruebas, ¿deben mantenerse en la Intranet o en documentos en papel? Tú decides que en la Intranet. ¿Deben hacerse revisiones entre pares de cada producto? Tú decides que sí.

Pero ahora supón que Eva y sus compañeros de equipo deciden otra cosa. No esperes ni por un momento que la autoridad que representas sea suficiente para imponer tu criterio. Estas personas están ahí para crecer, y las decisiones que tú has tomado no les permiten crecer. Esta es la razón por la que están buscando otros enfoques para hacer el trabajo de otra manera.

Yo propongo el siguiente modelo para el control compartido. Si hay elementos de control como el salario, entonces el control compartido debería ser, o al menos parecerlo, proporcional al salario. Si tienes diez personas trabajando para ti y tú ganas un 25% más que ellos, entonces tienes 125 “puntos de control” y ellos tienen 100 puntos cada uno. Si el control se ejerce en estas proporciones, o lo parece, entonces Eva y sus colegas sentirán que sus oportunidades de crecimiento están maximizadas. Lo difícil aquí es lograr cumplir tus objetivos organizativos con sólo 125 puntos. No es una tarea trivial, ¿pero quién dijo que gestionar fuera fácil?

La Paradoja del Control

Esta es la paradoja al gestionar a Eva: Para mantener el control, tienes que cederlo. Tienes que usar tu autoridad con precaución para que no se note que la estás usando. Tienes que crear una sensación auténtica de que el control no está completamente centralizado en tus manos, sino distribuido generosamente a lo largo de la organización.

Como el timonel avezado, que sabe que al usar el timón se pierde velocidad, tienes que dirigir con la mínima intervención posible. Otra analogía válida es el deporte de la esgrima, donde dicen que hay aprender a sujetar el florete como si fuera un pájaro: Si se sujeta muy fuerte, el pájaro se ahoga, si se sujeta muy flojo, el pájaro vuela.