Según la Guía del PMBOK, la Gestión de los Costes del Proyecto incluye los procesos involucrados en planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costes de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.

Un project manager cumplirá el objetivo de coste si al cierre del proyecto o fase, los fondos consumidos están por debajo del presupuesto. El presupuesto suele aprobarse cuando se autoriza el proyecto, y suele tomarse como una restricción, aunque a veces se modifica cuando se motiva una replanificación.

Lógicamente, para terminar por debajo de presupuesto hay que medir el desempeño de coste en cada reunión de seguimiento. La técnica más utilizada en la gestión profesional de proyectos es el estándar Earned Value Management (EVM). Decimos análisis EVA (Earned Value Analysis) para referirnos al análisis de los datos EVM. Según el estándar EVM, en cada fecha de estado tenemos 3 datos que nos sirven para analizar el desempeño de coste:

  • El Valor Planificado (Planned ValuePV–, Budgeted Cost of Work Scheduled –BCWS), es el presupuesto autorizado asignado al trabajo planificado hasta la fecha de estado. Al cierre del proyecto o fase, PV coincide con el presupuesto a la conclusión (Budget at Completion –BAC).
  • El Valor Ganado (Earned ValueEV–, Budgeted Cost of Work Performed –BCWP), es el valor monetario del trabajo completado hasta la fecha de estado, expresado en términos del presupuesto autorizado para ese trabajo. Al cierre del proyecto o fase, EV también coincide con el presupuesto a la conclusión (Budget at Completion –BAC), igual que PV.
  • El Coste Real (Actual CostAC–, Actual Cost of Work Performed –ACWP), es el coste real incurrido por el trabajo llevado a cabo hasta la fecha de estado.

El análisis EVA permite medir las desviaciones acumuladas y calcular los pronósticos para la fecha de cierre. Esta información sirve para que el comité de seguimiento tome decisiones y proponga acciones correctoras. Medir y ajustar periodicamente es la clave para terminar dentro del presupuesto.

En la imagen se ha reproducido el extracto de un informe de seguimiento con las gráficas del análisis EVA.

Los datos PV=469k€, AC=348k€ y EV=250k€, indican que el desempeño hasta la fecha no es aceptable:

  • El índice de desempeño de costes (CPI=0,72) indica que por cada euro invertido en el proyecto estamos completando por valor de 72 céntimos.
  • Actualmente tenemos un sobrecoste de 98k€. Si seguimos así, habrá una desviación final de 294k€ (la estimación a la conclusión es de 1044k€).
  • El índice de desempeño del cronograma (SPI=0,53) dice que vamos avanzando a una velocidad del 53% sobre la que deberíamos tener. Por el indicador SV(t) sabemos que vamos retrasados 34 días.

Un análisis causal permitió descubrir que el cliente estaba solicitando más requisitos y por otro lado no iba aceptando las entregas. Siguiendo el procedimiento de escalado, se solicitó una reunión entre el patrocinador y el cliente que tuvo como resultado aumentar el alcance (y consecuentemente el presupuesto y el plazo).

El presupuesto a la conclusión (BAC) aumentó desde 750k€ hasta 800k€. La línea base de costes se modificó para reflejar el aumento del presupuesto:

Veamos cómo quedó el análisis EVA en el informe de cierre del proyecto.

Finalmente se terminó con un sobrecoste de 55k€, que sin duda es alto, pero no tanto como el sobrecoste estimado a mitad del proyecto de 294k€. De hecho, las gráficas muestran cómo la tendencia mejoró con la replanificación.