Si medimos la efectividad del trabajador del conocimiento como el número de tareas que termina de manera efectiva a lo largo del día, la diferencia en el desempeño puede ser abismal: Ante un mismo observador –jefe, cliente, colega, subordinado– un trabajador puede completar cero tareas si no se le recuerda lo que tiene que hacer, mientras que otro consigue hacer las tareas importantes casi todos los días.

Quizá estos dos trabajadores estén igual de atareados, pero uno deja muchas cosas a medias, mientras que el otro trabaja solo en una cosa a la vez, terminando cada cosa que empieza; uno usa como to-do-list su interminable bandeja de entrada de emails donde está también el tuyo con lo que pediste y que no hará si no se lo recuerdas, mientras que el otro tiene su buzón de correo prácticamente vacío y es él quien te recuerda a ti lo que tienes pendiente. Ese knowledge worker resolutivo, además, tiene familia numerosa, practica deporte, es voluntario en una ONG y está cursando un máster, ¿cuál es el truco?

Si le preguntamos, muy probablemente responderá que sigue el método Getting Things Done (GTD), que David Allen publicó en el año 2001. No es posible que un mismo método sirva para todos los trabajadores del conocimiento de todas las empresas en todo el mundo hoy día, ¿o sí?

El rango distintivo del trabajador del conocimiento es que no solo debe hacer el trabajo, sino que parte de su trabajo es definir lo que tiene que hacer. El primer acierto del método GTD es separar el trabajo en dos partes, una con las cosas que tienen significado para el trabajo –bandejas de entrada– y otra con las cosas pendientes organizadas. El trabajador del conocimiento efectivo, cuando se pone a trabajar, no mira, por ejemplo, el buzón de correo. Su forma de trabajar es ir tachando de una to-do-list que ha decidido antes, proactiva y conscientemente.

Las to-do-list no son efectivas si no llegamos a ellas después de seguir unos determinados procesos. ¿Qué resultados se observan desde fuera? Los que practican GTD, además de hacer las cosas importantes, son muy resolutivos a la hora de tomar otras 5 decisiones: eliminar, archivar, incubar, delegar y aplazar.

Internamente, el proceso que siguen tiene dos partes: una para capturar las cosas que realmente hay que hacer –lo que para ellos no tiene sentido hacer ya se cae por el camino– y la otra parte se dedica a procesar lo que hay que hacer y dejarlo organizado en distintos contenedores, como veremos más abajo.

Veamos primero la parte izquierda del diagrama:

En primer lugar, vemos que no hay solo una bandeja de entrada, es más probable que manejen del orden de 10–30. Sirvan como ejemplo las 19 bandejas que yo utilizo: 6 cuentas de correo electrónico, LinkedIn, Twitter, Telegram, Skype, 3 grupos de Slack, 3 grupos de Asana, la carpeta física para la contabilidad, las notas que dicto al iPhone y las notas en el escritorio de mi ordenador. Usan estas bandejas para vaciar la cabeza de preocupaciones y que no se les escape nada, tanto del ámbito personal como profesional. Lo apuntan todo sin perder tiempo en decidir qué hacer. Algunas bandejas se llenan solas –por ejemplo, el buzón de entrada de una cuenta de email– y otras se llenan manualmente –por ejemplo, en mi caso, uso mucho la sección “My Tasks/New Tasks” en Asana. Estas bandejas se les quedan completamente vacías regularmente. Por ejemplo, cuando procesan una bandeja de correo con 100 emails –antes suelen poner el ordenador en modo avión para que no entren más– pueden tardar 15 minutos en mover las cosas significativas a un sistema organizado en 7 contenedores que veremos a continuación, de manera que en 15 minutos dejan el buzón de correo completamente vacío.

En la parte derecha del diagrama podemos ver los 7 contenedores, repositorios, listas o archivos que usan:

A la hora de procesar las cosas que tienen significado para ellos, puede haber muchas que no requieren ninguna acción. ¿Qué hacen con ellas?

  • O bien las guardan como referencia para recuperarlas en un futuro sin perder tiempo buscándolas, o a lo mejor no son acciones para hoy pero puede que sí para un futuro y deciden incubarlas:
  • Ciertas cosas las incuban porque deben procesarlas a partir de cierto día, no antes, estas las dejan en el archivo de seguimiento (en inglés, on hold).
  • Las otras cosas que incuban las revisan periódicamente para decidir si las eliminan o las procesan de otra manera, estas las dejan en el contenedor de algún día/tal vez (someday/maybe).

Para lo que sí requiere acción utilizan 4 contenedores:

  • Cosas que pueden hacer otros y tiene sentido delegar: waiting for.
  • Resultados que se consiguen no solo en un paso, sino en varios: projects.
  • Cosas que deben hacer antes de o en una fecha objetiva: calendar.
  • El resto de cosas que han de hacer tan pronto como sea posible: next actions, que a su vez organizan según diferentes contextos, tiempo y energía disponible, etc.

Mientras estos repositorios sean funcionales y efectivos –para lograr esto siguen un proceso llamado revisar– los practicantes de GTD siguen 4 procesos para conseguir que las cosas se hagan, desde que entran por la izquierda como “cosas en bruto en nuestra zona de preocupación” (“stuff”) hasta que salen por la derecha como “cosas efectivamente terminadas” (“things done”):

  • Recopilar/Capturar (Collect): vacían su mente de preocupaciones moviendo las cosas, sin decidir todavía, a una serie de bandejas de entrada.
  • Procesar/aclarar (Process): vacían completamente las bandejas de entrada aclarando su significado, siguiendo el conocido algoritmo del libro de David Allen:

  • Organizar (Organize): dejan las cosas organizadas en los 7 contenedores reference, on hold, someday/maybe, waiting for, projects, calendar y next actions (procesar y organizar se realizan conjuntamente).
  • y finalmente, hacer (Do).