El texto a continuación está basado en el libro: Peopleware: Productive Projects and Teams
Tom DeMarco & Timothy Lister. Dorset House Publishing, 1998

Los proyectos se llevan a cabo para producir cambios en las organizaciones. Al implantar el producto, servicio o resultado final en la organización ejecutora, cambiamos la forma de trabajar de la gente. 

Como Directores de Proyectos, nos aseguramos de que los cambios son para mejorar. Utilizando una lógica exhaustiva y precisa, explicamos cómo la nueva manera de hacer las cosas será mejor por muchas razones. 

¿Por qué alguien racional podría resistirse a cambiar para mejor? 

Los que ya han pasado por muchos procesos de gestión del cambio lo saben: La gente odia el cambio. Ese es el problema. No es que rechacen un cambio en particular, sobre la base de sus méritos, sino que se oponen a cualquier cambio. 

Todo el mundo odia el cambio

Si consideramos que los Directores de Proyectos somos agentes del cambio, este problema debería preocuparnos, y mucho. Cada vez que terminamos un proyecto, estamos forzando a la gente para que cambie su forma de trabajar, o quizá estemos redefiniendo sus trabajos de arriba abajo.

Estudiemos este texto, de un famoso consultor:

“Pues debe considerarse que no hay nada más difícil de emprender, ni más dudoso de hacer triunfar, ni más peligroso de manejar, que el introducir nuevas leyes. El innovador se convierte en enemigo de todos los que se beneficiaban con las leyes antiguas, y no se granjea sino la amistad tibia de los que se beneficiarán con las nuevas.”

—Nicolás Maquiavelo, El Príncipe (1513) Tendemos a pensar que Maquiavelo era un cínico, pero él se consideraba a sí mismo un realista. Decía la cruda verdad, tal como la veía. Escribió El Príncipe como un manual para el joven Lorenzo de Médici, que estaba ascendiendo para gobernar la ciudad-estado de Florencia (la familia de Médici hizo construir un pasadizo elevado cerrado, que aún puede visitarse, uniendo el castillo con el edificio gubernamental, para reducir al mínimo las posibilidades de asesinato). 

El objetivo del libro era hacerle conocer al joven príncipe la verdad, ya fuera esta agradable o desagradable. El sentido de la frase “El innovador se convierte en enemigo de todos los que se beneficiaban con las leyes antiguas, y no se granjea sino la amistad tibia de los que se beneficiarán con las nuevas.” es que los cambios tienen duros detractores y flojos defensores. Mientras el príncipe se arriesga convirtiendo en enemigos a aquellos que dominaban las leyes antiguas (les fuerza a retroceder a la incómoda posición de novatos) sólo recibe a cambio un ligero apoyo de los pocos que saldrían ganando. ¿Por qué aquellos que tienen mucho que ganar con el cambio son poco entusiastas? La razón es simple: Cuando empezamos a cambiar, el éxito nunca es seguro, y la incertidumbre suele ser más convincente que la ganancia potencial.

“Una idea genial, jefe: Nos ponemos con ello”

Cada vez que intente iniciar un cambio, usted puede esperar una gran variedad de respuestas. Según el grado de oposición al cambio, cada persona afectada puede ser (según su grado de resistencia al cambio, de menor a mayor):

  • 1) Ciegamente leal (no pregunta)
  • 2) Seguidor que hace preguntas:

  • 2.a) Escéptico (“cuéntame”)

  • 2.b) Observador pasivo (“¿qué gano yo?”)
  • 2.c) Opositor con miedo al cambio
  • 2.d) Opositor con miedo a perder poder

  • 3) Opositor militante (socava y destruye)

Claramente, los opositores militantes son peligrosos, pues tratarán de volver al antiguo escenario a cualquier precio.

Los ciegamente leales pueden representar también un peligro. Tienen probablemente muy poco poder y saltarán a todo lo que les parezca atractivo. Siguen la moda del momento: Le retirarán su apoyo tan rápido como se lo prestan, con tal de subirse a un carro nuevo.

Cuando ha de gestionar un cambio importante, es bueno de huir de los extremos (no debería contar ni con los opositores militantes, ni con los ciegamente leales). El éxito del cambio dependerá de cómo gestione al grupo intermedio (los seguidores que hacen preguntas).

Pero hay una cosa que debe tener en cuenta: Estos no van a dejarse convencer únicamente por el razonamiento lógico sobre por qué el nuevo escenario propuesto será mucho mejor que el actual. 

Hay un mantra que debe repetirse a sí mismo cada vez que se proponga que la gente cambie: La respuesta fundamental al cambio no de tipo lógico, sino emocional.

Mantra: La respuesta fundamental al cambio

no es de tipo lógico, sino emocional

Imagínese a usted mismo dándole esta lógica explicación a su hijo: 

  • Sé que quieres una bicicleta, pero no es tu cumpleaños ni tampoco es la Navidad, que son las fechas en las que hay que esperar regalos. Si ahorras suficiente, podrás comprarte la bici tú mismo.

Imagínese lo frustrado que se sentirá cuando su hijo le dé esta respuesta, no muy lógica, por cierto: 

  • Sí pero… ¡Yo quiero una bici, papá! ¡Y la quiero ahora!

Cuando usamos la lógica para discutir el cambio, una táctica es comparar cómo de bueno será el escenario futuro, frente a lo malo que es el viejo escenario. Pero piense esto: ¿Quién ayudó a implantar el viejo escenario? ¿Quiénes son verdaderos expertos en la forma en que se trabaja hoy? ¿Van a ofenderse si se cambia algo? Por supuesto que sí.

¿Un modelo de cambio eficaz?

La mayoría de nosotros tendemos a pensar en el cambio de esta forma:

En este modelo (ingenuo) del cambio, una idea, una simple visión de “una nueva forma de hacer las cosas”, produce un cambio de lo viejo a lo nuevo:

  • Estábamos estancados, haciendo las cosas como siempre, cuando de repente, Harvey tuvo una súbita inspiración y nos hizo cambiar hacia una nueva forma de hacer negocios completamente distinta y mejor.

No puede ser tan sencillo ¿verdad?

Un modelo de cambio eficaz

Veamos ahora otro modelo, propuesto por  la psicóloga Virginia Satir (1916-1988), experta en terapia familiar:

Todo cambio significativo debe atravesar por lo menos estas cuatro etapas. Una gestión del cambio eficaz no es posible sin pasar por las dos etapas intermedias.

Según el modelo de Satir, el cambio se produce a partir de la introducción de un elemento externo: un catalizador del cambio. Sin un catalizador, no hay concienciación sobre la conveniencia del cambio, nos mantendremos en nuestra zona de confort.

Este catalizador del cambio puede ser una fuerza externa o el reconocimiento de que el mundo ha cambiado de alguna forma. 

  • Fuerza externa: _“El  auditor entra en tu despacho y te dice que tu empresa no puede renovar la certificación ISO.”  _
  • El mundo ha cambiado: _“Las ventas trimestrales de su producto estrella han caído por primera vez en su historia.” _

Cuando usted trate de institucionalizar el cambio, lo primero que debe hacer es provocar el caos. Usted ya sabe cómo es, seguro que ha pasado por ello. Es cuando está convencido de que está peor que antes, por culpa de esa nueva herramienta, procedimiento o técnica. La gente dice cosas como: 

  • _“Si pudiéramos prescindir de este nuevo material, tal vez entonces terminaríamos el proyecto a tiempo”. _

La gente está sufriendo en la parte baja de la curva de aprendizaje, y su evaluación de que el cambio es el problema quizá sea acertada, al menos por el momento. La gente está en peor situación, ahora. Por esta razón la respuesta al cambio es tan emocional. Es frustrante y embarazoso abandonar los enfoques y métodos que han dominado desde hace mucho tiempo, para convertirse en novatos otra vez. A nadie le gusta esa sensación de ir a la deriva, solo saben que estarían mejor en el viejo escenario. Por desgracia, esta travesía por el caos es absolutamente necesaria, no puede saltarse.

La “idea transformadora” es algo a lo que la gente en estado de caos se puede aferrar, con la esperanza de que el final del sufrimiento esté cerca.

La fase de “práctica e integración” ocurre en el punto alto de la curva de aprendizaje. La gente todavía no está completamente cómoda, ya que no tiene suficiente habilidad en lo nuevo, pero percibe que lo nuevo está empezando a compensar, o al menos mostrarse como algo prometedor. Alcanzarán el nuevo escenario cuando trabajan habitualmente según la nueva manera, sin pensar en ello.

Una característica interesante de la emoción humana es que cuanto más doloroso es el caos, mayor será el valor percibido del nuevo escenario (si se consigue llegar allí). La razón por la que el modelo de Satir es tan importante es porque nos alerta de que el caos es parte integral del cambio. 

El caos es parte integral del cambio

Con el modelo ingenuo en dos fases, no esperamos el caos. Cuando ocurre, lo confundimos con el nuevo escenario. Y como el nuevo escenario parece tan caótico, pensamos “¡Vaya! Parece que metimos la pata, volvamos atrás”.

Es muy frecuente escuchar alto y claro el mensaje de “volvamos atrás”, en medio de cualquier cambio ambicioso. Si quiere escucharlo, lo escuchará.

La seguridad es lo primero

El cambio ni siquiera comenzará a menos que la gente se sienta segura. Como adultos, tenemos un miedo natural al caos (esto explica por qué el aprendizaje de algo siendo niño es mucho más fácil). 

El cambio no debería plantearse en términos de inseguridad, por ejemplo así: 

  • “Hay que seguir esta nueva técnica, ya que es la única forma de cumplir la fecha límite, que si se incumple producirá estos gravísimos perjuicios para todos…”

La gente se siente segura cuando sabe que no va a ser degradada o perjudicada por proponer o seguir un cambio. 

La pérdida temporal de habilidad ya es bastante embarazosa para la mayoría de nosotros. Si el cambio se plantea haciendo sentir inseguridad a la gente, verá cómo en seguida comenzarán a criticar gratuitamente el caos, y rápidamente todo el mundo volará a la seguridad del viejo escenario.