Parece que las palabras proyecto y sobrecoste van siempre unidas. El ciudadano medio de cualquier país se ha acostumbrado a los sobrecostes en los proyectos de obra pública y concretamente en España tenemos nuestra buena ración de dolorosos ejemplos de sobrecostes en proyectos de la Administración Pública. Quizá el contribuyente pueda pensar que el sobrecoste es algo normal, dada la complejidad y el volumen de los esfuerzos y materiales, pero lo que nos escandaliza a nosotros como project managers es constatar una y otra vez que no se siguen los más elementales métodos de gestión de costes de proyectos.
Hay una serie de técnicas validadas globalmente para controlar que un proyecto termine dentro del presupuesto, a continuación veremos algunas, pero las desviaciones escandalosas ocurren principalmente no porque se haya efectuado un control inadecuado, sino simplemente porque no ha habido ningún control en absoluto. De otra manera no es posible entender, a mi juicio, por qué un proyecto adjudicado por 113 millones de euros acaba costando 298, u otro adjudicado por 48 millones de euros acaba costando 110.
¿Cómo hacer que un proyecto que se ha vendido por un millón de euros, por ejemplo, no termine costando más de un millón? ¿Cómo hacer que el margen comercial previsto de un 20%, por ejemplo, acabe siendo igual o superior? Ciertamente esto no ocurre por casualidad. En los proyectos lo raro sería que sin efectuar los controles se acaben cumpliendo los objetivos de gestión.
Periódicamente, el project manager debe realizar informes de seguimiento del proyecto. Las reuniones de seguimiento tienen un calendario prefijado y las fechas son conocidas por los órganos de dirección desde el principio. ¿Qué debería incluir el informe seguimiento en el apartado de costes?
Desde el punto de vista del control de costes (gestionar el proyecto para que no supere el presupuesto), el project manager debe rendir cuentas sobre los costes incurridos hasta la fecha, el coste real del trabajo completado, su desviación acumulada con respecto al coste previsto hasta la fecha, y su pronóstico de desviación final si los índices de desempeño de se mantienen (supuesto razonable después de avanzar más de un 20% del plazo previsto). Sabiendo a mitad del proyecto el sobrecoste estimado final se pueden tomar decisiones factibles cuando hay tiempo, dentro de un abanico de opciones posibles.
Desde el punto de vista del control financiero, el project manager debe rendir cuentas sobre gastos y compras, pagos por subcontrataciones a precio cerrado, reservas aplicadas, coste incurrido del personal propio y del personal subcontratado por horas, etc. Sabiendo a mitad del proyecto el margen directo esperado a la conclusión, se pueden tomar decisiones de ahorro y optimización cuando hay tiempo de que el proyecto vuelva a ser rentable.
Desde el punto de vista del control de la facturación, el project manager debe rendir cuentas sobre las facturas emitidas y el trabajo en curso pendiente de cobro, de manera que el proyecto pueda estar permanentemente financiado.
Si no se miden estos indicadores regularmente, si no se comparten con los órganos de dirección, si no se va reajustando el proyecto progresivamente para que se cumplan los objetivos, entonces es seguro que el proyecto terminará tarde, mal y con sobrecoste. La clave de las buenas prácticas, como siempre, es la medición. Lo que no se mide no se puede controlar.
¿Una posible solución para que los proyectos de la Administración Pública controlen el coste podría ser que el reporte periódico fuera del dominio público? No sé si esta idea podría llevarse a cabo desde un punto de vista legal. Sí estoy convencido de su factibilidad técnica. La tecnología disponible hoy día ya permite publicar en tiempo real la información de desempeño de los proyectos, para que cualquier interesado pueda verla desde su ordenador, teléfono o tableta. Esto ya se hace así en el sector privado.
Volvamos a los tres tipos de control comentados. Para informar el control de costes del punto 1, la forma estandarizada es aplicar el método de Gestión del Valor Ganado (Earned Value Management –EVM-). EVM es un método utilizado para medir el progreso de ejecución de un proyecto de forma objetiva que se ha convertido en un estándar de facto. Fue introducido por el Departamento de Defensa de EE.UU. para controlar de forma eficiente sus proyectos realizados internamente o contratados. Posteriormente se extendió a toda la administración americana para adquisiciones, control y seguimiento de proyectos. Desde 1998 es estándar ANSI 748. Veamos el tipo de gráficas que se usan en EVM:
Desde el principio del proyecto se tiene la planificación de la línea base de costes (la curva negra de la gráfica) que muestra los costes previsibles acumulados hasta la duración completa del proyecto (Project Duration -PD-), cuando el coste acumulado debería ser igual al presupuesto (Budget At Completion -BAC-). En una fecha de seguimiento determinada (Actual Time -AT-), se saben los costes incurridos hasta la fecha (Actual Cost -AC-), el coste real del trabajo completado (Earned Value -EV-) y el coste presupuestado del trabajo planificado (Planned Value -PV-). A partir de estos 3 valores pueden calcularse las desviaciones actuales y pronosticar cómo terminará el proyecto: la estimación de lo que queda por gastar (Estimate To Complete -ETC-) o cuál será el coste final (Estimate At Completion -EAC-). También se puede prever cuál será la duración final del proyecto si se mantiene el mismo desempeño de costes (Time Estimate At Completion -TEAC-).
A continuación se muestra una gráfica EVM de un proyecto real. El presupuesto inicial de este proyecto era de €750k. Esta es la situación transcurridos 80 días desde el inicio:
Se puede observar que a la mitad del proyecto los datos (Valor Planificado=€469k, Coste Real=€348k y Valor Ganado=€250k) nos dicen que el desempeño hasta la fecha no está siendo bueno. El índice de desempeño de costes (Cost Performance Index CPI=250/438=0,72) indica que por cada euro invertido en el proyecto se está completando por valor de €0,72. Pero según el índice de desempeño del trabajo por completar (To Complete Performance Index TCPI=(750-250)/(750-348)=1,24), cada euro invertido debería producir €1,24 para terminar en presupuesto. Actualmente hay un sobrecoste de €98k (Cost Variance CV=250-348=-98) y si se sigue así habrá una desviación final de €294k, pues la estimación a la conclusión es €1044k (Estimate At Completion EAC=750/0,72= 1044). El índice de desempeño del cronograma (Schedule Performance Index SPI=250/469=0,53) nos dice que se avanza a una velocidad del 53% de la prevista. Por el indicador SV(t) (Schedule Variance time) se sabe que el retraso acumulado es de 34 días.
En esta gráfica se observa cómo el sobrecoste ha evolucionado hasta llegar a los €98k:
En esta gráfica se observa cómo ha evolucionado el retraso acumulado (según el desempeño de costes) hasta llegar a los 34 días:
El análisis de las causas de las desviaciones permitió descubrir que el cliente estaba solicitando nuevos requisitos y por otro lado no iba aceptando las entregas. Siguiendo el procedimiento de escalado se solicitó una reunión entre el patrocinador y el cliente que tuvo como resultado aumentar el alcance (y consecuentemente el presupuesto y el plazo). El presupuesto a la conclusión (BAC) aumentó desde €750k hasta €800k. Después de la replanificación, la línea base de costes se modificó para reflejar el aumento del presupuesto:
Finalmente, las gráficas del valor ganado muestran cómo se terminó con un sobrecoste de €55k, que sin duda es alto, pero no tanto como el sobrecoste previsto a mitad del proyecto de €294k. De hecho, las gráficas muestran cómo la tendencia mejoró con la replanificación:
En cuanto al punto 2, el control financiero, el project manager debe reportar el margen directo del proyecto. Principalmente hay dos tipos de costes: las compras que el proyecto debe realizar para ejecutar el proyecto, y los costes por la utilización o el consumo de recursos (horas de trabajadores propios y ajenos y otros costes de infraestructura). A su vez, estos costes de recursos pueden ser costes directos (directamente ligados al servicio prestado) y costes indirectos (no directamente relacionados con el proyecto, pero que hay que repartir por contabilidad analítica a los distintos centros de coste). La rentabilidad del proyecto, también llamada beneficio, utilidad, o margen comercial directo, o simplemente margen directo, se calcula en el momento de la venta y finalmente se contrasta con el margen directo final. A este margen directo final se le restan los costes indirectos y queda el margen operacional, de gran importancia para los análisis económicos, si bien los project managers suelen controlar el margen directo.
Para este proyecto que nos ocupa, el margen directo objetivo al comienzo del proyecto era del 18%:
- El precio de venta del proyecto fue de €1000k. Como vemos, no tiene por qué coincidir con el presupuesto a la conclusión (BAC=€750k).
- Los gastos previstos ascendían a €350k, resultado de sumar las compras en infraestructura (€13k en un servidor y €12k en licencias de software), la subcontratación a precio cerrado por €250k y el presupuesto de viajes por €75k.
- Los fondos de reservas ascendían a €150k: €100k en reservas de gestión y €50k en reservas para contingencias.
- El presupuesto neto de €500k se obtiene restando al presupuesto bruto (precio de venta) los gastos y las reservas.
- En los costes directos se hicieron dos categorías: los costes por personal subcontratado por horas (€100k) y los costes de las horas del personal interno (€225k).
- Así pues, el margen directo inicial para este proyecto era de €175k (18% sobre el presupuesto del proyecto).
Finalmente, por varias razones, el margen directo final fue de un 12%:
- El presupuesto del proyecto ascendió a €1050k después de la ampliación por €50k.
- Los gastos ascendieron a €375k, pues se gastaron €25k más en viajes.
- Los fondos de reservas empleados ascendieron a €170k: €120k por imprevistos y 50k por contingencias.
- Los costes directos por personal subcontratado por horas fueron de €84k.
- Los costes directos por personal interno fueron €297k.
- Así pues, el margen directo final este proyecto quedó en €124k (12% sobre el presupuesto del proyecto).
La siguiente figura compara el desempeño financiero planificado con el real:
Por último, por lo que se refiere al control de la facturación (punto 3), a mitad de proyecto se puede mostrar que el proyecto tampoco iba bien: A la fecha debería haberse facturado €550k pero solo se ha facturado €150k.
Comparando con lo producido (EV=€250k) se tiene un WIP (en curso sin facturar) de €100k. Es decir, según el indicador DSO (Days Sales Outstanding) el proveedor está financiando al cliente por 32 días.
