En el post anterior veíamos cómo utilizar el análisis EVA para controlar que el proyecto termine dentro del presupuesto. Un método complementario para controlar el coste del proyecto, denominado control financiero del proyecto se basa en contabilizar la financiación, los gastos y los costes. Además, si el proyecto se factura a un cliente, pueden monitorizarse los ingresos por facturación para controlar el margen del proyecto.
A diferencia del análisis EVA, el control financiero del proyecto es más comprensible por los interesados al no requerir una terminología compleja, es menos costoso de implementar, admite agregación ascendente hacia programas y portafolios y puede usarse tanto en proyectos predictivos como ágiles. Es menos efectivo, sin embargo, para generar indicadores estandarizados y gráficas de tendencia como las que suelen usarse en el análisis EVA:
Veamos la aplicación del control financiero del proyecto a un caso concreto. Imaginemos un proyecto que arranca en enero con el siguiente desglose presupuestario:
- El proyecto se ha vendido al cliente por 1M€.
- En la organización ejecutora se reserva un 10% para imprevistos desconocidos.
- Se han aprobado unas reservas para contingencias de 50k€.
- Se estima que serán necesarios 15 viajes a 5000€ cada uno.
- Se ha de adquirir un producto software valorado en 12000€ y un sistema hardware por 13000€.
- El project manager dedicará 1000 horas al proyecto. Su tarifa de venta para este cliente ha sido de 100 €/h. La tarifa coste estándar para su categoría profesional de es de 75€/h.
- Trabajarán 5 empleados: 1000 horas cada uno x 40 €/h. La tarifa coste estándar para estos perfiles es de 30€/h.
- Se subcontratará a 2 trabajadores externos: 1000 horas cada uno x 50 €/h, o lo que es lo mismo, se dispondrá de una “bolsa” de 5000 horas a 50 €/h.
- Se subcontratará un proyecto a precio cerrado por 250k€.
Con estos datos, ya podemos calcular el margen del proyecto como ingresos, menos gastos, menos reservas y menos costes. En este caso, el margen del proyecto del proyecto es de 175k€.
Es interesante distinguir costes de gastos porque tienen un tratamiento contable diferente. Para distinguir fácilmente entre coste y gasto, asociemos “coste” con “utilización de recursos humanos o materiales”. Por lo que respecta a los gastos por compras de activos amortizables, también llamados Capex (Capital Expenditures), para simplificar la contabilidad interna de los proyectos, suele considerarse el coste total de compra, en lugar del gasto amortizable durante el periodo del proyecto.
La contabilidad de las reservas, para registrar cómo se aplican estos fondos, se realiza de forma separada:
- Si aplicamos fondos de reservas, por ejemplo, para ampliar el contrato a precio cerrado, comprar un hardware más caro, o hacer más viajes, no lo registraremos en la partida de gastos, sino en el capítulo de reservas.
- Si aplicamos fondos de reservas, por ejemplo, para utilizar más personal propio, o personal más caro, o para ampliar la bolsa de horas por tiempo y materiales, no lo registraremos en la partida de costes, sino en el capítulo de reservas.
En el siguiente cuadro vemos separadas las diferentes partidas del presupuesto del ejemplo. Obsérvese que, en este ejemplo, los requisitos de financiación coinciden con los ingresos previstos por facturación.
Este tipo de información, que tiene un perfil ejecutivo, suele presentarse con gráficas de cascada:
Resulta muy elocuente contrastar la línea base de la financiación con la situación real al final del proyecto:
Comparando las dos gráficas, vemos que el margen del proyecto finalmente no ha sido 175k€, sino 124k€. ¿Por qué?
- Se facturó +50k€.
- Se gastaron 20 viajes (en lugar de 15).
- Las reservas de gestión para imprevistos aplicadas fueron ampliadas (+20k€) y aplicadas en su totalidad.
- Las reservas para contingencias fueron aplicadas en su totalidad.
- Se ahorraron 320 horas en de recursos externos (sobre las 2000 planificadas inicialmente).
- En cuanto a los recursos internos, se consumieron más horas de las planificadas inicialmente (el director del proyecto +320 h y los miembros del equipo +1600 h).
Un mayor detalle de la situación final puede observarse en la hoja Excel:
Siendo interesante la situación final, quizá tenga un mayor interés usar estas gráficas en cada reunión de seguimiento. El comité de seguimiento aprecia altamente este tipo de comunicación ejecutiva, facilitando la toma de decisiones cuando estamos a tiempo y tenemos opciones. Estas gráficas pueden prepararse fácilmente en Excel.
Pulse aquí para descargar el fichero Excel del control financiero a comienzo del proyecto del ejemplo.
Avancemos ahora a un punto intermedio del proyecto. Imaginemos que en mayo de 2018, debido a ciertos cambios en el alcance, hay que ampliar el plazo y el presupuesto. El presupuesto trasladado al cliente se aumenta en 50k€, debido a la variación en los costes de las actividades a desarrollar por el equipo: se justifica un aumento de 1600 horas de recursos internos y una reducción en 280 horas de recursos externos.
Las tres gráficas permiten comunicar la situación financiera en este momento.
Pulse aquí para descargar el fichero Excel del control financiero a finales de mayo.
- La primera gráfica con la línea base refleja el presupuesto inicial. Esta gráfica no suele modificarse aunque haya replanificaciones.
- La segunda gráfica permite comunicar el pronóstico del resultado financiero, es decir, nuestra mejor estimación de las partidas presupuestarias a la conclusión del proyecto.
- La tercera refleja la situación actual: a finales de mayo tenemos una facturación acumulada de 450k€, llevamos gastados 135k€, hemos aplicado 5k€ de los fondos de reservas y hemos consumido 207k€ en costes, lo que deja un margen del proyecto acumulado hasta la fecha de 104k€.
La situación al cierre del proyecto, en septiembre de 2018, puede visualizarse en las siguientes gráficas.
Pulse aquí para descargar el fichero Excel del control financiero a finales de septiembre.
