“Muchas cosas se hacen solas, caen por su peso. Es como cuando nos columpiamos: nosotros damos el impulso, pero es la fuerza de la gravedad la que hace la mayor parte del trabajo, de forma natural.”

― David Allen, Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity

Con la popularización de la economía de proyectos (project economy), parece haber consenso en que los proyectos son estructuras de gestión básicas en cualquier organización, independientemente de la región, del sector de actividad, del tamaño de organización, sea esta pública o privada, etc. Siempre que haya que cambiar alguna operativa, o crear algún producto nuevo, se debe gestionar como un proyecto.

En el contexto actual, cualquier organización tiene interés por mejorar su madurez en gestión de proyectos. Debido al auge de la gestión de proyectos ágiles, y la adopción de la holocracia como sistema de gestión y gobierno en muchas organizaciones, se habla de un declive en la aplicación de marcos de madurez formales, como OPM3, OPM, etc., hacia enfoques ágiles sobre sistemas de autoridad distribuida basados en roles, como SAFe, DA, LeSS, etc.

La madurez organizacional en gestión de proyectos puede plantearse de arriba abajo, imponiendo el cumplimiento de marcos formales, o bien de abajo arriba, orientando a los equipos sobre unos principios básicos y esperando que las personas hagan el resto. Este es el enfoque que han seguido los métodos ágiles, con extraordinaria efectividad, difusión y aplicación.

Si tomamos el caso de Scrum, por ejemplo, el marco metodológico no puede ser más sencillo: 3 roles, 3 artefactos y 4 ceremonias.

Su efectividad se basa en la enorme cantidad de buenas prácticas implícitas, que ocurren sin que las personas sean conscientes, simplemente por seguir determinadas ceremonias:

  • Gestión de requisitos.
  • Priorización, descomposición, desacoplamiento.
  • Planificación adaptativa: gradual, de producto, de release, bisemanal, diaria.
  • Orientación al valor siguiendo un ciclo de vida iterativo-incremental.
  • Detección y resolución de problemas.
  • Comunicación y transparencia dentro y fuera del equipo.
  • Desarrollo del equipo.
  • Mejora continua.
  • Separación de los ámbitos funcional (el qué) y técnico (el cómo).
  • Gestión de expectativas, involucración de interesados.
  • No hay sobre-estimación, no hay corrupción del alcance, no hay retrasos.
  • Etc.

Solo el coach necesita ser consciente de lo que ocurre implícitamente. Los miembros del equipo ágil simplemente “se dejan llevar” por las ceremonias. La consecuencia es que la madurez organizacional, sencillamente, ocurre como por generación espontánea, sin pretenderlo, de forma orgánica y natural.

¿Podría trasladarse, por ejemplo, el caso Spotify, que ha conseguido una excelente madurez organizacional en gestión de operaciones, a la madurez organizacional en gestión de los proyectos de cualquier organización?

Algunas buenas prácticas permiten orientar a las organizaciones hacia la madurez ágil en gestión de proyectos: 1) colaboración basada en roles; 2) seguimientos periódicos; 3) accesibilidad de múltiples interesados; y 4) simplificación de los procesos por utilizar herramientas online.

1) Colaboración basada en Roles

Los proyectos pueden ser unidades auto-organizadas, con un responsable PM y otros roles con diferentes objetivos. Como se describía en este post, los distintos roles intervinientes en la gestión profesional de proyectos pueden dividirse en dos grupos:

  1. Los roles de Gestión de la Demanda (Demand Management) proponen proyectos y se interesan en su seguimiento.
  2. Los roles de Gestión del Suministro (Supply Management) utilizan recursos materiales y humanos para ejecutar proyectos.

2) Seguimientos Periódicos

Existe una alta correlación entre el éxito de los proyectos y su monitorización efectiva. Todos los proyectos que fracasan gravemente, con retrasos o sobrecostes desproporcionados, adolecen de malas prácticas a la hora de realizar los seguimientos. Por contra, en los proyectos que terminan con éxito, suele haber mucho rigor en los seguimientos periódicos: En las reuniones de seguimiento se miden desviaciones, se calculan pronósticos, se compara el desempeño contra las líneas base y se toman acciones correctoras para cumplir los objetivos de gestión de tiempo, coste, alcance, calidad, etc. Los comités de seguimiento de proyectos supervisan regularmente el desempeño de los proyectos. Los PM informan del estado general, el desempeño sobre las líneas base de alcance, cronograma y costes, etc.

3) Accesibilidad de múltiples Interesados

Las organizaciones pueden dar acceso al mayor número posible de interesados, a la información relevante sobre el estado del proyecto en cada momento. Los interesados ven fácilmente los estados de alto nivel en cada fecha de seguimiento, y cierta información de detalle sobre el desempeño del cronograma, el alcance, el coste, etc. También ofrecen retroalimentación al PM a través de comentarios y solicitudes de cambios. Los equipos de gestión que saben que hay “ojos vigilantes” continuamente, tienden a mantener actualizada la gestión y toman las mejores decisiones.

4) Simplificación de los Procesos

La gestión profesional de proyectos de hoy día ya no es eficaz si se realiza de forma aislada (un equipo que lo hace todo) o puntual (reuniones, informes). Las demandas de colaboración entre los diferentes interesados deben satisfacerse continuamente para lograr los objetivos de gestión del proyecto (calidad, alcance, tiempo, coste, etc.). En este mundo hiperconectado, con una economía cada día más proyectizada, las personas necesitan colaborar en línea para tomar decisiones informadas y proponer acciones proactivamente. Los proyectos necesitan este tipo de colaboración distribuida, especialmente. Las organizaciones tienen cada vez mayor interés en dotar a los proyectos de mecanismos ágiles de transparencia sobre el estado de los proyectos, evitando la burocracia de preparar documentos o mantener reuniones de seguimiento presenciales. Prefieren informar a los interesados en tiempo real, en línea, por internet.

Para liderar la economía de proyectos, las organizaciones deben aligerar los procesos de gestión: minimizar la burocracia, los flujos de aprobación, la documentación, las reuniones presenciales, etc. Hoy día, esto es factible gracias a las herramientas de Project Portfolio Management (PPM).

En una organización madura, un interesado, un miembro del comité de seguimiento, patrocinador, cliente, etc., debería poder acceder ágilmente a la información de estado del proyecto. No solamente a la última información actualizada, sino a los registros en cada fecha de seguimiento.

Un interesado debería poder acceder ágilmente a un cuadro de mandos de este tipo, para conocer el desempeño global:

Un interesado debería poder acceder ágilmente a este tipo de gráfica resumiendo el desempeño del cronograma:

… a este tipo de gráficas resumiendo el desempeño del coste:

… a este tipo de gráficas resumiendo el desempeño del equipo:

… a este tipo de gráficas resumiendo el desempeño financiero:

PMPeople facilita la madurez organizacional en gestión de proyectos, emulando el enfoque adoptado por los métodos ágiles, dando el protagonismo a las personas que colaboran en los proyectos:

  1. Roles Colaborativos: Los miembros del equipo tienen claras sus asignaciones y pueden trasladar comentarios de forma ágil. El PM aplica un liderazgo servicial. Entre otros roles, hay algunos especializados en gestionar portafolios, programas y proyectos, lo que hace más probable el alineamiento estratégico, la entrega de beneficios y la orientación al valor.
  2. Seguimientos Periódicos: Los proyectos reportan seguimientos regularmente. En cada fecha de seguimiento se revisa el desempeño y se toman medidas correctivas o preventivas, lo que hace que cada vez terminen más proyectos cumpliendo los objetivos de gestión.
  3. Interesados Vigilantes: Cada proyecto es seguido por muchos interesados, que pueden solicitar cambios y trasladar comentarios de forma ágil. El PM da seguimiento regular, para informar continuamente a los interesados, al patrocinador, involucrando a los miembros del comité de seguimiento a la hora de tomar acciones correctoras.
  4. Procesos Simplificados por utilizar Herramientas online: Los proyectos se justifican debidamente, en sus etapas iniciales, haciendo que colaboren los expertos, para que se aprueben los proyectos que aportan más valor a la organización, y se reduzca el número de proyectos que no deberían ejecutarse. Los diferentes roles usan una terminología común estandarizada sin necesidad de seguir flujos de aprobación o producir documentos, implícitamente aplicando los procesos de los marcos de gestión, sin tener que ser expertos, realizando buena parte de la gestión desde el teléfono móvil.

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